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Résumés de thèse

L’intervention dans l’organisation en clinique de l’activité. Le dispositif « DQT » à l’usine Renault de Flins

Thèse de doctorat en psychologie du travail soutenue le 12 décembre 2016. Paris : CNAM
Jean-Yves Bonnefond
Référence(s) :

Jean-Yves Bonnefond (2016), L’intervention dans l’organisation en clinique de l’activité. Le dispositif « DQT » à l’usine Renault de Flins. Thèse pour le Doctorat en psychologie. Paris : CNAM

Notes de l’auteur

Jury de thèse : Pierre Falzon (Président), Yves Clot (Directeur), Mathieu Detchessahar (Rapporteur), Philippe Sarnin (Rapporteur), Philippe Lorino (examinateur), Thierry Charvet (examinateur invité).

Texte intégral

Introduction

1Cette thèse contribue à explorer une voie possible de transformation organisationnelle au service de la santé et de la performance par l’institution du conflit de critères sur la qualité du travail. Elle atteste, à sa mesure que pour développer l’organisation en matière de santé et performance, il faut pouvoir expérimenter sa transformation par les professionnels concernés au cours de l’intervention. Elle s’appuie sur une expérimentation réalisée avec l’entreprise Renault à l’usine de Flins dans le cadre d’une méthodologie développementale en psychologie du travail, sous les modalités de la clinique de l’activité. Cette expérimentation a donné lieu au développement et à l’institution d’un dispositif de Dialogue sur la Qualité du Travail (DQT) des opérateurs. Notre travail de recherche prend pour objet l’examen minutieux des résultats obtenus, de la genèse du dispositif à son institution dans l’organisation.

2La thèse comporte trois parties. La première consiste en un inventaire raisonné des approches les plus mobilisées en psychologie du travail, ergonomie et sciences de gestion en matière de transformations organisationnelles pour l’amélioration durable de la santé et de la performance. Cette littérature mobilisée nous sert à réfléchir l’action menée dans le cadre de l’expérimentation réalisée à l’usine de Flins. La seconde partie expose les résultats obtenus dans l’expérimentation. La troisième partie, qui met en discussion les résultats, est consacrée à quatre questions centrales pour la psychologie du travail : la question des affects dans les transformations réalisées, celle d’une définition conceptuelle de la notion de conflit de critères, la question de la performance dialogique et pour finir, celle des formes de ce que nous appelons « l’autorité professionnelle » nécessaire aux transformations examinées.

Méthodologie

3La méthodologie dialogique en clinique de l’activité est moyen d’action pour transformer le travail, elle s’inscrit dans une perspective vygotskienne du développement où celui-ci est nécessairement à la fois objet et méthode. En clinique de l’activité, la focale de l’action est le développement de la fonction psychologique et sociale du collectif, comme ressource de l’activité et de transformation organisationnelle. Mais l’inverse est devenu vrai : la vitalité des collectifs doit trouver des ressources dans l’organisation.

4Le dispositif initial de l’expérimentation articule trois niveaux principaux. Tout d’abord celui de l’atelier dans l’Unité Élémentaire de Travail (UET) d’habillage des portes. Ensuite, celui de l’usine avec un comité local réunissant les organisations syndicales locales mais aussi centrales, la direction d’usine et la ligne hiérarchique, la DRH de l’usine et de l’entreprise, le service santé au travail, les intervenants CRTD-CNAM et, le moment venu, des opérateurs. Enfin, troisième niveau, celui de l’entreprise, un comité de suivi national qui réplique la même structure avec la direction de l’entreprise.

5L’action débute au plus près du travail avec des opérateurs de la ligne des portes afin de construire avec ceux qui le demandent, une analyse par eux avec nous de leur activité au moyen de la méthode des auto-confrontations croisées. Cette phase qui vise à développer dialogues et controverses entre pairs sur la qualité du travail se traduit par le développement de ressources collectives pour l’activité de chacun et la production d’analyses poussées sur la qualité du travail, ses problèmes et ses possibilités, les critères en jeu. Le collectif de travail ainsi revitalisé, peut acquérir une fonction sociale de ressource pour l’organisation du travail.

6C’est l’objet de la phase suivante, où ces résultats produits par les professionnels sur la qualité de leur travail deviennent objet de dialogue avec eux dans l’instance prévue avec directions, représentants du personnel et professionnels de santé. À ce stade, dans ce cadre dialogique « extraordinaire », les possibilités de remise au travail de l’organisation se potentialisent sous l’impact de la qualité du travail réel analysée par les professionnels concernés.

7L’intervention a donc ce double objectif : en premier, l’institution du conflit de critères sur la qualité du travail, comme moyen de développement du collectif de travail, par l’expérience faite par chacun des objections et controverses sur le travail bien fait. En second, l’institution du conflit de critères sur la qualité du travail au moyen du collectif de travail en dialogue avec la direction et la hiérarchie, pour développer l’organisation au service de la santé et de la performance.

Résultats de l’action

8La thèse part du constat initial réalisé avec les opérateurs de l’UET « des portes » sur leur travail, que des efforts sont gaspillés, la performance est gâchée, leur parole est inutile dans l’organisation. Nous exposons ensuite les résultats de l’action centrée sur le développement de l’activité dialogique des professionnels dans l’organisation, entre les niveaux hiérarchiques. On peut les synthétiser en quatre points.

9Tout d’abord une transformation effective de l’organisation du travail à travers la création d’un dispositif « DQT » décrit dans la thèse. Il met concrètement en œuvre à la fois le dialogue et l’action sur les problèmes de qualité du travail identifiés par les opérateurs. Il organise la « coopération conflictuelle » à plusieurs niveaux dans l’organisation, entre opérateurs d’abord, entre opérateurs, ligne hiérarchique et fonctions supports ensuite, en outillant cette coopération. Cet outillage se traduit : par des temps et des espaces dédiés, par un instrument technique et informatique qui formalise le suivi des problèmes et du dialogue, ainsi que par une fonction nouvelle d’opérateur référent-métier, dans chaque équipe, élu pour 6 mois par ses collègues. Ce dernier permet d’instrumenter le dialogue aussi bien entre opérateurs, qu’avec sa hiérarchie et les instances représentatives du personnel. Il incarne une légitimité nouvelle susceptible de faire « descendre » l’organisation et les acteurs de l’ainsi nommé « dialogue social » sur les problèmes ordinaires du travail réel.

10Second point, une gouvernance de ce dispositif en coopération. En effet, une opératrice devenue « référente des référents » est détachée pour veiller, accompagner au quotidien le fonctionnement du dispositif dans l’ensemble des unités de travail de l’usine. Elle le fait en coopération avec l’adjoint au chef de département qualité de l’usine chargé par le directeur d’usine du fonctionnement du dispositif. De plus, une instance nouvelle a été créée dans l’usine, une commission tripartite qui réunit direction, référente des référents et organisations syndicales afin d’instruire et travailler aux obstacles rencontrés dans la vie du dispositif. Cette commission régénère les objets du « dialogue social » au moyen du conflit de critères sur la qualité du travail.

11Troisième point, des résultats en termes de transformations concrètes du travail, par le traitement de centaines de problèmes, depuis des défauts d’outillage ou d’aménagement mineurs de poste – même si pour celui ou celle qui est au poste ce n’est jamais mineur – jusqu’à la reconception d’une pièce d’étanchéité par l’ingénierie.

12Enfin, quatrième résultat, la généralisation du dispositif dans l’usine. En effet, il a d’abord été conçu et testé dans l’unité d’habillage des portes, puis il a été déployé à l’été 2014 dans les 13 unités de fabrication du département montage regroupant environ 600 opérateurs, avant d’être étendu à l’ensemble des départements de fabrication de l’usine durant l’année 2015. De sorte que début 2016 il existe alors 80 référents.

13Nous montrons dans la thèse comment l’ensemble de ces résultats est le produit du développement de l’activité des opérateurs, en coopération avec la hiérarchie. Depuis les premiers moments de l’intervention avec les chercheurs sur leur activité et ses empêchements, jusqu’à la conception, l’expérimentation du dispositif et la transmission de la fonction de référents dans l’organisation. Le développement se réalisant par alternance fonctionnelle, chaque activité réalisée devient ensuite instrument d’une nouvelle activité au moyen des ressources collectives.

Résultats de la recherche

14À partir de ces résultats de l’action, nous revenons sur quatre notions au centre des enjeux d’intervention et de transformation durable des organisations pour le développement conjoint de la santé et performance

15En premier lieu, nous exposons la fonction développementale du conflit affectif dans l’activité des sujets, provoquée et soutenue par le cadre dialogique de l’intervention. Le conflit affectif est conceptualisé ici comme la force de travail et l’énergie qui mettent en balance les attendus du sujet et les inattendus de la situation, dont le devenir – imprédictible – oscille entre deux orientations, plutôt active ou plutôt passive. L’affect est donc une question centrale de l’intervention, au principe même de la production de l’inédit ou du retour défensif aux habitudes.

16Le cadre clinique dialogique est la source du développement possible de l’affect pour un devenir actif, à une condition : quand l’affect fait l’objet d’une reprise dans un autre contexte où sa répétition est non seulement admise mais sollicitée par l’intervention. Nous retenons donc le primat de l’action et la fonction de l’affect dans le développement du sujet, du collectif et de l’organisation prescrite.

17Ensuite nous proposons une conception distribuée du conflit de critères sur la qualité du travail. En effet, les différences entre les critères du « travail bien fait » (par exemple, vitesse/précision, qualité/quantité) ne tiennent pas dans l’opposition classique et spontanée opérateurs/hiérarchie, exécutants/dirigeants. Les conflits de critères sont à l’étroit dans cette dichotomie, car ils existent aussi bien dans l’activité personnelle, entre activités, dans les tâches prescrites et dans l’histoire du collectif.

18En troisième point, les données de recherche permettent d’établir la motricité et la fécondité de ce conflit de critères sur la qualité du travail. Nous qualifions alors de performance dialogique de l’organisation la capacité de cette dernière à « supporter » cette conflictualité, c’est-à-dire à organiser le dialogue à partir de la différence des points de vue. Comme les résultats le montrent, la performance dialogique ne consiste pas à trouver un compromis entre des points de vue déjà existants. Un dialogue performant est un dialogue au cours duquel se produit quelque chose de nouveau dans l’action conjointe, il est la condition du développement de la pensée et de l’imagination. En conséquence, nous soutenons que l’institution de cette performance dialogique est le « critère des critères » en matière de qualité du travail.

19Dans cette perspective, en quatrième point, nous discutons l’importance d’une conception de l’autorité référée au pouvoir d’agir et distinguée du pouvoir hiérarchique, une autorité professionnelle référée à la capacité d’initiative sur les choses, sur l’objet du travail. En effet la performance et la santé y gagnent lorsque l’aptitude à faire quelque chose de neuf, le style, qui permet de « faire autorité » dans l’activité peut se développer dans l’organisation. Les résultats de l’expérimentation en attestent, des opérateurs aussi – même intérimaires – peuvent « faire autorité » dans l’organisation lorsque le développement de la fonction psychologique et sociale du collectif est sollicité. Pour répondre à cet enjeu, un autre rapport social au réel du travail apparait comme une condition nécessaire pour imaginer une autre organisation technique, moins asymétrique. C’est ce que la fonction d’opérateur référent-métier institue, légitimé par le collectif des opérateurs aussi bien que par l’entreprise qui organise l’élection.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Yves Bonnefond, « L’intervention dans l’organisation en clinique de l’activité. Le dispositif « DQT » à l’usine Renault de Flins », Activités [En ligne], 14-2 | 2017, mis en ligne le 15 octobre 2017, consulté le 24 novembre 2017. URL : http://activites.revues.org/3052

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Auteur

Jean-Yves Bonnefond

CNAM, Équipe Psychologie du travail et clinique de l’activité, CRTD, 41, rue Gay-Lussac, 75005 Paris. jeanyves.bonnefond@cnam.fr

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